医疗行业竞争加剧，医院粗放式营销与运营失效，托管成应对之策

二、医院托管的模式医院托管机构指派专业运营团队进行医院的日常经营管理，如医疗集团、少数有执行团队的医管公司。医院托管可以进行运营管理的全面托管，也可以进行简单的专项托管。如果是专项托管，则能托管哪些项目，要看医管公司的业

一些医院在广告入侵期间受益于红利，规模不断扩大。然而，近年来，由于电子商务和移动终端的发展，去中心化时代已经到来，大量医疗资本涌入，市场竞争更加激烈，无论是医疗市场还是医疗行业。媒体。受众变得更加垂直和细分。患者已经掌握了自行搜索信息的能力，对广告侵入的抵抗力也增强了。原来粗放的营销和运营已经逐渐失去了光环。

这使得医院的成功经验、理念、人才储备日益显得失效，医院内部团队也没有解决办法，于是选择了医疗托管，依靠第三方的成功经验渡过难关。

1.3 资源持有者找不到资源使用者

医疗行业专业性强、独特性强，跨行业管理者缺乏知识和经验的积累，短期内难以适应。

当非医疗资本进入市场，或者当原医院高管单干发展社会医疗服务时，公立医院传统上更注重业务，而私立医院却经历了大浪，形成了马太效应，领导班子或医院的精英管理人才往往薪酬较高，因此通过猎头寻找高层次人才并不容易，通过社会招聘组建一支具有即时战斗能力的团队更是困难重重。新资本如遇迷雾。

许多医院决策者退而求其次，选择招聘院长。然而，人无完人，高层业务能力和高层管理能力往往是不相容的。即使确实存在这样的人才，获取成本也是极高的。有些名气很大、能力很强的业务型院长，可能不懂业务。懂业务的院长没有自己的团队。如果他们独自去参加会议，他们需要先解决组织障碍，然后才能实施他们的想法。想要打破这里的局面是非常困难的。这是一场对视野和运气的赌博。

很多医院最后的结果是换了几位甚至几十位院长后都失败了，不得不选择托管。托管的好处是专业的托管团队专注于运营，原来的决策层不需要分心，可以专注于自己的专业知识（寻找资源）。

1.4 业务扩张导致运营能力不足

一些医院健康稳定发展。为了抢占战略布局的先机，他们需要在不同地区进行扩张和筹建新医院。这种扩张并不一定是盲目的。往往天时地利人和，人与人不和谐。除人力资本外，其他条件均合适。

特意将医院托管起来，让新医院能够快速启动，尽快回笼资金，喘口气，慢慢跟上人才的选拔和留住，无疑是更合理的选择。看似医院花了很多钱，但实际上，这是科学管理的结果。它雇佣了一个运营团队，而不是培养自己的团队。集中成本打造自有医院的高价值业务核心，融合更高的专业水平。运营和营销项目交给专业人士。这种联动、共赢的思维也是西方企业比较成熟的运作模式。

2、打破信息领域壁垒和执行力高墙

医院托管盛行的外部原因是行业竞争和发展的需求，内部原因是国内医院管理者经营意识的觉醒。 20世纪80年代，私立医院开始兴起。作为公立医院的有益补充，它们现已发展壮大。其在服务、营销、精益管理等方面的优势，让公立医院开始反思自身的短板，倒逼公立医院发展。过去，公立医院更注重业务和医疗质量，但越来越多的公立医院意识到运营和品牌管理的重要性，想要超越同行。这是市场良性竞争的正常发展。

无论是公立医院还是私立医院，优秀的经营者都是稀缺资源。

与此同时，近年来网络运营托管，一些其他行业的资本也认识到医疗行业的好处，但由于行业壁垒，往往能请得起好医生，却找不到好的运营经理。最终，他们无法留住或支持他们。好医生。公立医院向来不愁病人，但私立医院必须生存，而且要积极生存。仅有资金或仅有医生资源，他们未必能够成功。尤其是疫情期间，这个市场需求变得异常旺盛。

因此，将医院委托给医疗管理精英，实际上是资本和职业经理人回归各自岗位、资源优化的客观规律的结果。

3、专业的人做专业的事

资本作为资源持有者，善于获取资源网络运营托管，而医疗管理公司则是自然资源的使用者。

横向上，医疗管理公司拥有更丰富的跨专业经验，纵向上，医疗管理公司拥有更丰富的跨医院生命周期经验。

普通的医院管理者，能力强的人，在某个集团或者某家医院，会比较稳定。同一家医疗机构从筹备阶段到成熟阶段往往需要2至5年甚至更长时间。 ，这个生命周期是不可逆的，没有追溯性。因此，管理者能够吸收的直接经验相对有限。

至于医疗管理公司和咨询公司，其创始人往往是深耕医疗领域的专业人士。同时，由于其服务方式的特点，可以在短时间内接触大量不同的医院，直接进入不同医院的生命周期。同时，医疗服务管理公司招聘的人才往往是医疗不同领域的精英。项目内部摩擦较小，更容易形成互补效应和集团军作战优势。

不同的医院有不同的优点和缺点。医疗管理公司见证了大量医院从失败到成功，或者从成功到失败的过程，通过大量的实践积累了经验和解决问题的方法。这与占据角落的管理者不同。

因此，医疗管理公司可以显着降低医院的试错成本，并为医院决策分歧提供第三方中立的视角。拥有成功经验的医疗管理公司可以为医院决策者拨开迷雾，少走弯路。

医疗管理公司作为托管机构，具有较强的内驱力，医院在团队建设过程中可以规避传统的用人风险，如招聘、离职风险。同时，由于行业的性质，医疗管理公司需要在先进性上超越同行，因此更加关注市场和新的医疗模式。

2. 医院托管模式

1、大医院照顾中小医院

这种模式比较常见，是指大型综合性公立医院直接托管中小型医院，或者大型公立医院通过附属医院集团托管中小型医院。

目前，我国大型综合性公立医院拥有大量优质医疗资源、技术和管理经验，而中小型医院在医疗资源、技术和管理方面相对落后。通过将中小医院托管在大型综合性公立医院，可以为中小医院带来优质资源，实现医疗资源下沉。同时，大医院也可以通过托管逐步扩大医院规模。

2、专业管理机构管理的医院

医院托管机构指派专业的运营团队来进行医院的日常运营和管理，例如医疗集团和少数具有高管团队的医疗管理公司。托管合同期内，医院运营团队为医院制定有效的营销计划；建立完整的医疗服务质量标准体系；完善各项规章制度；重新设计诊疗业务；培训所有医院员工；培育和塑造医院文化 医院品牌。

医院托管的优势在于采用国际先进的医疗管理、服务、运营体系，创新运营管理理念。主办机构团队成员拥有丰富的医疗行业经验和成熟的运营体系。它们不限于管理中某个专业的限制。他们具备管理思维、沟通能力等多种素质，为客户提供咨询、策划、设计、培训、咨询等服务。此外，其在医疗相关领域拥有丰富的资源，这是医院本身无法比拟的运营和管理优势。

以 的合作方式为例：

一种方式是医院提供相应的资源，博泽为医院规划发展，提供医院认可的策略，提供完整的团队，直接派员到医院各部门进行管理，完成改善任务相应部门的。根据实际情况，通过现场监督和现场参与，协助医院落实运营管理，落实方案，改善医院运营。另一种方法更简单。当医院无法有效、专业地管理其管理的医院时，可以委托博泽医管进行委托管理。医院根本不需要参与运营，只需按照协议盈利即可。划分。

3. 如何选择托管合作伙伴

1、地理优势

从经验来看，博泽医管建议医院尽量选择本土、甚至本地有成功案例的行业精英。不需要大量的文化适应，水土不服的概率更小。无论是受托人的市场调查，还是医院对受托人的背景调查，都相对容易。

2.背景研究

对创始人及合伙人团队主要成员进行一定的背景调查，关注成功案例。甚至业务和运营也被视为独立的部门。如果合作伙伴常年深耕医疗运营管理领域，成功的概率会很大。如果有多年大型医疗集团的工作经验那就更好了。大型医疗集团内部竞争激烈，人员流动频繁。能扎根4年以上的，一般都能保证基本能力。

同时，成功案例的焦点应尽可能放在团队成员的个人经历上，而不是整个公司。公司的成功案例仅体现公司的规模和实力。真正与项目有密切接触的是项目组成员。

不要给予PPT太高的决策权重。一份好的PPT并不意味着一份好的工作。现在MBB已经开始招聘（聘请甲方有相当行业经验的人作为顾问）来丰富行业知识。 。

四、医院托管工作范围

医院托管可以是运营管理综合托管，也可以是简单的专项托管。但通常情况下，一旦选择托管、综合托管或内外托管相结合，其效果往往比单纯托管、外部营销或内部运营要好。

如果是特殊托管，可以管理哪些项目，就要看医疗管理公司的业务能力了。比如，医疗管理公司有的财务强，有的运营强。

以下附上博泽医疗管理的业务服务范围，供您参考：

1、新医院筹备工作

医院建设规划、医院品牌体系建设、宣传物料设计、医院战略体系规划、产品形象设计、医院布局规划、医院官网规划、医院申请与代理、项目定位咨询、MI概念系统设计、专家形象打造、BI行为系统设计、VI视觉识别系统设计、医院业务板块/科室规划、新医院建设可行性研究、医院建筑环境空间设计、新媒体规划运营、EGD环境图形规划设计等。

2. 医院重建

医院战略再造、医院文化再造、营销再造、医院组织再造、医院流程再造、质量控制体系再造、品牌价值再造、品牌形象再造、医院环境重新设计等

3、互联网医院筹备/运营

互联网医院运营体系建设、互联网医院组织架构及岗位职责设计、互联网医院诊疗模式构建、互联网医院营销推广方案制定、互联网医院规章制度及绩效考核解决方案、互联网医院医联体运营、互联网医院运营团队组建及培训计划制定、互联网医院战略规划等。

4、品牌管理

品牌体系构建、品牌战略规划、品牌矩阵创建、品牌形象设计、品牌营销与推广、品牌运营与维护、品牌价值延伸、品牌研究/诊断/定位/升级、品牌护城河建立、医院公关建设、MI理念系统设计、VI视觉识别系统设计、BI行为系统设计、SI空间系统设计等。

5. 医药电商（ODS）运营

ODS营销推广、ODS团队组建、ODS绩效设计、ODS质量控制管理、ODS战略定位、ODS运营推广、ODS标准流程规划、ODS业务计划制定等。

6.医院人力资源系统管理

合伙人体系准备、人力资源六大模块/三大支柱构建、员工手册编写、人力资源管理研究与诊断、OKR体系导入、人力资源管理体系准备、职业生涯路径规划、平衡计分卡绩效管理、绩效管理体系诊断/建立/优化（医生/全体员工/科室）、360°评估法/PIV交叉评估法等

7、运营管理

医院管理制度编制、医院6S体系导入与实施、医院管理模式构建、强化医院执行力、财务系统成本控制、强化医院执行力、精益供应链管理、医院托管运营、优秀医院文化建设、管理提升计划、医院流程再造（诊断/治疗/护理/行政/后勤）、满意度调查/整改（患者/患者家属/员工）、客户管理计划（医患关系/客户回访/客户群维护） ， ETC。

8.医院营销管理

营销诊断、营销团队组建、门诊引流系统建设、视觉营销、营销关系整合、销售手册撰写、整合营销、医院网站/社区建设及运维、视频营销、医院自媒体建设及运维、市场营销图案设计、USP独特销售主张提炼、广告设计、医院网络营销、同行/行业间联盟计划制定、营销策略、医院地面推广、年度营销方案设计、医院活动营销、潜在客户群分析、行业动态分析、精细化、营销渠道诊断（传统/网络/移动/新媒体）等

9、大健康产业发展顾问

健康产业战略设计、区域医疗健康产业规划、健康产业转型规划、健康城市发展战略规划、社区医疗运营指导、大健康各板块一体化运营、大健康产品线拓展、健康养生项目营销推广方案、医疗健康项目团队建设、医疗健康项目筹备及运营方案、医疗健康整合/综合战略规划、医疗衍生品设计等。

十、文化建设与文化价值重构

医院文化体系介绍、品牌形象代言人、医院文化手册编写、文化模式塑造、医院文化实施与推广、文化衍生品开发、医院文化内涵与外延规划、文化IP打造、中医药文化规划设计展厅、员工关怀、品牌吉祥物设计等

十一、风险对策分析

操作风险及对策、人才与组织架构风险及对策、财务风险及对策、危机管理风险预案、信用风险及对策、公共关系风险及对策、制定年度战略风险及对策等。

12、专业管理和学科建设

职场研究/细分/规划、HCRM医患关系管理、医疗服务项目优化、供应链优化与绩效管理、科室内部流程优化、专科成本控制标准建立、科目诊疗模型建立、动态业务报告分析体系、医学教研一体化建设、临床路径与单病种管理、区域学科联盟组建、核心体系评价与岗位梳理、学科定位、“医联体+医学共同体”双模式运行、学科理念、MDT多学科诊疗模式建立、医疗管理划分、精品科室规划、DRG子学科建设、精品专家团队引进（台湾/北京/吉莱德大学系统学科带头人引进）等。

13.医院标准化服务体系

医院定制服务、医院服务提升、扩军培训、医疗指导服务培训、医院接待技能培训、医院礼仪培训、医院服务意识培训、患者分级管理、客户投诉处理流程方案、客户关系维护方案、服务标准编写、医院客户投诉培训、医院保安/清洁/后勤培训等。

14、管理培训指导

医院文化管理培训、高效会议管理、医院全面绩效管理、员工行为准则、两岸学术交流培训、医院课程定制、客服礼仪培训督导、非物质激励、医院危机管理培训、执行力强化、团队建筑活动策划与执行、内外部运营、时间/目标管理培训、医院高/中/基层职业培训、医院健康宣讲者培训、科室项目标准管理研究/指导、医院员工凝聚力培训、博泽医疗管理品牌建设 456培训课程、医院健康宣讲者培训、医院课程定制、医院员工凝聚力培训、营销理念培训、销售技巧与工具培训、销售演讲技巧培训、渠道激励方法、高效活动执行、价格秘诀、营销双刃剑：销售推广计划、新媒体内容平台运营培训等